1. Les outils historiques
Depuis les années 1960, la stratégie d’entreprise a développé son propre corpus théorique et
méthodologique par opposition à la stratégie militaire.
Des modèles ont été étudiés et donnent lieu à des référentiels d’aide
à l’analyse ainsi qu’à la définition d’orientations stratégiques.
Deux grandes typologies de stratégies des organisations se complètent. Il s’agit de la :
- - Corporate Strategy (ou stratégie d’entreprise) qui modifie la structure, les activités, l’étendue
géographique de l’organisation. C’est cette stratégie qui envisage et définit les acquisitions, les
sessions, les regroupements, etc ;
- - Business Strategy (ou stratégie métier) qui vise à obtenir un avantage sur les autres acteurs d’un
même domaine, d’une même industrie…
Selon MINTZBERG
Réf 1 (1990), les chefs d’entreprise passent peu de temps à faire de la stratégie. Les priorités opérationnelles
s’imposent. Ils sont souvent sollicités pour traiter des problématiques de production, d’organisation et de ressources humaines,
etc
Réf 2. Les référentiels d’analyses viennent en aide pour aiguiller la réflexion stratégique ainsi que la rendre plus efficace.
Les outils historiques peuvent se classer en quatre catégories :
- 1- Les cadres : Ils proposent une structure d’analyse avec des sujets à étudier.
Pour cela, le stratège appuie son analyse sur les guides et les modèles stratégiques. Un cadre, en
lui-même n’apporte aucune réponse au questionnement stratégique. Il ne fait qu’offrir un ensemble de thèmes
et/ou de questions à traiter.
- 2- Les guides : Ils sont des outils qui évaluent une situation et apportent une clarification du positionnement
de l’organisation pour faciliter la décision stratégique.
Ces guides aident les stratèges et la direction dans la prise de décision sur les orientations strat&eacte;giques.
Par exemple faut-il investir un nouveau marché ? Doit-on « lâcher » une activité ?
De là, l’organisation va les décliner en objectifs stratégiques.
Ils se complètent les uns les autres afin de procéder à des analyses selon plusieurs facettes.
- 3- Les théories, modèles et les approches de gestion stratégiques : Les théories, les
modèles et les approches de gestion stratégiques vont au-delà de simples cadres ou guides.
Ils proposent des modèles pour maîtriser les tenants et aboutissants des options stratégiques et pour
certains assumer l’alignement tactique et opérationnel avec la stratégie.
- 4- La gestion des risques : Elle intègre l’E.R.M. (Enterprise-wide risk management) avec l’ISO 31 000, le COSO E.R.M. et
quelques outils et référentiels de gestion des risques.
Les principaux cadres :
- - S.W.O.T. : Le plus connu des cadres d’analyse. Il juxtapose 4 thèmes.
Souvent utilisé avec S.W.O.T., T.O.W.S. permet de représenter les stratégies selon les résultats
d’analyse S.W.O.T.
- - Les Business Models : À l’origine, ils servaient à « pitcher » auprès des investisseurs les projets
portés par les startups. Depuis des cadres d’analyses permettent de porter la réflexion stratégique.
- - Les 7S de McKinsey : Le cadre (framework) des 7S de McKinsey décrit les interdépendances entre les composants
qu’il faut prendre en compte.
Les principaux guides :
- - Le modèle P. E. S. T. E. L. : Décrit 6 facteurs d’analyse externes qui impactent la stratégie
de l’entreprise et qui permettent d’en estimer l’importance.
- - Les forces de PORTER : 5+1 forces qu’il faut prendre en compte dans l’analyse stratégique et qui produisent
une cartographie de ces forces.
- - La matrice V. R. I. O. : Cette matrice évalue un avantage concurrentiel en s’appuyant sur l’ensemble des
ressources à disposition de l’organisation ou qui lui sont / seraient nécessaires.
- - La matrice d’ANSOFF : Matrice qui croise Produits et Marchés.
- - La matrice A.D.L. (Arthur D. LITTLE et McKinsey) : Matrice qui définit le positionnement concurrentiel par
rapport à la maturité de l’activité.
- - La matrice B.C.G. (Boston Consulting Group) : Matrice qui est utilisée afin d’évaluer le portefeuille
d’activité d’une organisation.
Les principaux modèles, théories et approches de gestion stratégiques :
- - Le positionnement : Il décrit la distinction entre excellence opérationnelle et positionnement des produits
(comparer les stratégies de domination par les coûts et de différenciation).
- - Les O.K.R. : C'est une méthode qui associe des valeurs clés aux objectifs à atteindre.
- - La méthode M. A. C. T. O. R. : C'est une méthode d’analyse des interactions entre acteurs.
- - Le Balanced Scorecard : C'est un tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré qui aide à
la définition d’une stratégie équilibrée qui ne se limite pas à la dimension financière.
- - La théorie des jeux : Ensemble théorique qui prend en compte l’inter-dépendance des acteurs. Il est
le seul qui, explicitement, envisage les décisions des autres acteurs et leurs réactions à la stratégie
de l’organisation.
Les principaux outils de gestion des risques :
- - COSO (Committee Of Sponsoring Organizations) : Correspond au contrôle interne.
- - COSO E.R.M. : Etant le COSO aux approches d'Enterprise-wide risk management.
- - ISO 31000 : Norme de l'ISO pour l'enterprise-wide risk management.
- - Les classes de risques : 13 classes de risques identitifées par Jean-David DARSA et Nicolas DUFOUR.
- - Les rapports annuels des risques globaux du WEF (Forum Economique Modial de DAVOS).
- - Le cadre de réf&eacture;rence de la F.E.R.M.A. (Federation of European Risk Management Associations).
